14 febbraio 2026 – La memoria depositata dai Pubblici Ministeri di Milano nel processo per la Torre di via Stresa non è un semplice atto d’accusa contro otto imputati. È la diagnosi autoptica di un collasso di governance, una radiografia che espone la frattura sistemica tra le procedure formali di un ente pubblico e la loro disapplicazione operativa. Le parole dei magistrati, che definiscono l’aggiramento delle leggi urbanistiche come un atto di natura eversiva, pesano come una sentenza non solo sui singoli, ma sull’intera architettura di controllo del Comune di Milano. La radice del disastro non risiede in un errore isolato, ma in un singolo documento del 2018: una determinazione dirigenziale che, con poche firme, ha sostituito la robustezza di un piano attuativo negoziato e controllato con la fragilità di una semplice Segnalazione Certificata di Inizio Attività (SCIA).
Questa decisione, firmata tra gli altri dall’allora dirigente Giovanni Oggioni, non fu un mero snellimento burocratico. Fu la deliberata rimozione di una barriera di controllo essenziale, un atto che ha spalancato le porte a una crescita edilizia priva di pianificazione strategica. La governance, in quel momento, ha fallito su più livelli. Il primo è stato il livello di controllo normativo: un atto amministrativo interno è stato posto in diretta e palese violazione di una norma statale superiore, il decreto ministeriale del 1968, e di decenni di giurisprudenza consolidata che riaffermano la centralità della pianificazione. Il secondo fallimento è stato organizzativo: la decisione, pur avendo impatti strategici sull’intero territorio, è stata confinata a un livello dirigenziale senza che organi di controllo superiori o meccanismi di allarme automatici ne rilevassero l’anomalia e il potenziale impatto devastante. Si è fatto affidamento sulla correttezza formale di una firma, ignorando la sostanza illegittima dell’atto.
In un’architettura di governance presidiata da un ecosistema come Scudo231, la genesi di un simile evento sarebbe stata impossibile. La determinazione dirigenziale del 2018 non sarebbe stata archiviata come un documento tra tanti. I sistemi di analisi multimodale avrebbero immediatamente processato il testo, confrontandolo in tempo reale con il corpus normativo nazionale e la giurisprudenza rilevante. L’esito sarebbe stato un alert di non conformità di livello critico, indirizzato non solo all’ufficio legale, ma scalato automaticamente ai vertici dell’ente e all’Organismo di Vigilanza. L’alert non sarebbe stato un vago avviso, ma un dossier operativo contenente: 1) la precisa indicazione della norma primaria violata; 2) una stima quantitativa del rischio legale, includendo la probabilità di contestazione per lottizzazione abusiva e abuso edilizio; 3) una proiezione del potenziale danno reputazionale e finanziario derivante da futuri sequestri e confische. A fronte di tale evidenza, il protocollo avrebbe imposto uno stop procedurale immediato, bloccando l’efficacia dell’atto fino a un parere legale esterno vincolante. Il rischio di introdurre una falla sistemica nelle procedure urbanistiche sarebbe stato neutralizzato alla fonte, proteggendo l’ente da sanzioni, danni e dalla paralisi operativa che oggi lo affligge.
La vicenda della Torre Milano, il grattacielo di 24 piani in via Stresa al centro del processo, è la conseguenza diretta di quella falla. L’opera è stata realizzata sulla base di una semplice autocertificazione, un’opzione resa possibile proprio dalla determinazione del 2018. Qui emerge il terzo fallimento di governance: l’assenza di un sistema di monitoraggio del rischio operativo. La procedura di approvazione ha trattato un progetto di impatto monumentale con la stessa leggerezza di un intervento minore, perché il protocollo di controllo era stato deliberatamente indebolito. Nessun sistema ha segnalato l’incongruenza tra la magnitudine del progetto (un grattacielo) e l’esiguità della procedura autorizzativa utilizzata (una SCIA). L’intero processo si è basato su una catena di fiducia in un presupposto normativo che era, fin dall’origine, illegittimo. Gli imprenditori, i tecnici e i funzionari coinvolti hanno operato all’interno di un’area grigia creata ad arte, dove il rischio di illecito era massimizzato dall’assenza di presidi efficaci.
Un’organizzazione la cui governance fosse potenziata da protocolli di monitoraggio massivo avrebbe intercettato questa deriva prima che diventasse un cantiere. Nel momento in cui la SCIA per la Torre Milano fosse stata presentata, i motori causali proprietari avrebbero eseguito una correlazione istantanea tra i dati del progetto (volume, altezza, destinazione d’uso) e il profilo di rischio dell’atto amministrativo che lo permetteva, la determinazione del 2018. Il sistema avrebbe generato un blocco operativo sulla pratica. La motivazione sarebbe stata inoppugnabile: “Procedura basata su atto interno (DD 2018) classificato ad alto rischio di illegittimità per conflitto con normativa nazionale. Rischio associato: sequestro preventivo del cantiere, confisca dell’immobile, procedimento penale per lottizzazione abusiva a carico dei proponenti e dei funzionari.” Questa non è una previsione, è una mappatura scientifica del rischio che impone una decisione alternativa: la conversione della procedura in un piano attuativo, come richiesto dalla legge. In questo scenario, il rischio di danno finanziario per gli investitori e di esposizione penale per i funzionari sarebbe stato azzerato. L’ente avrebbe protetto sé stesso e il territorio, garantendo uno sviluppo ordinato e conforme alla legge.
L’arresto di Giovanni Oggioni nel marzo 2025 per corruzione e depistaggio in un filone parallelo getta un’ombra ancora più scura sull’intera vicenda, suggerendo che la debolezza della governance non fosse solo frutto di negligenza, ma potenzialmente di un disegno doloso. Questo espone il quarto e più profondo fallimento: quello culturale e di gestione delle risorse umane. L’organizzazione ha permesso che un singolo individuo, o un piccolo gruppo di individui, accumulasse un potere decisionale tale da poter alterare le regole fondamentali con impatti sistemici, senza che esistessero contrappesi efficaci. La cultura del controllo è stata soppiantata da una cultura della delega in bianco, dove la responsabilità ultima si è polverizzata lungo la catena gerarchica. L’assenza di una rotazione degli incarichi, di controlli incrociati e di sistemi di whistleblowing realmente protetti ha creato l’habitat ideale per la concentrazione di potere e il potenziale abuso.
Un’infrastruttura di governance sovrana non si limita a controllare i processi; monitora le deviazioni nei comportamenti decisionali. Un sistema come Scudo231 avrebbe rilevato una deriva organizzativa. L’analisi stocastica avrebbe identificato un’anomalia statistica: un numero sproporzionato di decisioni ad alto impatto e ad alto rischio normativo riconducibili a un unico centro decisionale, quello del dirigente Oggioni. Questo non è un giudizio sulla persona, ma una rilevazione oggettiva di un single point of failure organizzativo. Di fronte a questo segnale debole, il sistema avrebbe attivato protocolli di remediation automatici: l’imposizione del principio dei “quattro occhi” per ogni atto firmato da quel dirigente, l’avvio di un audit mirato sui processi del suo settore, o la segnalazione al responsabile anticorruzione di un pattern da investigare. Questo tipo di intervento preventivo non attende il reato per manifestarsi; agisce sulla configurazione organizzativa che lo rende possibile, riducendo drasticamente il rischio che un “sistema” di speculazione edilizia, come quello ipotizzato dalla Procura, possa attecchire e prosperare.
Oggi, il Comune di Milano si trova a fronteggiare le conseguenze di questa catena di fallimenti: procedimenti penali che erodono la fiducia dei cittadini, un’incertezza normativa che paralizza il settore edilizio e il rischio concreto di dover gestire le conseguenze di sequestri e confische. Il danno non è solo finanziario o legale, è profondamente reputazionale. La memoria della Procura descrive una realtà in cui l’ente pubblico, invece di essere il garante delle regole, è diventato il veicolo per la loro violazione “eversiva”. La difesa dell’ente è ora complessa, perché deve dimostrare di aver agito in buona fede pur avendo prodotto e applicato per anni un atto palesemente illegittimo. Manca una prova tecnologica e immodificabile della propria diligenza.
Se l’ente avesse potuto contare su un’architettura di difesa totale, oggi la sua posizione processuale sarebbe radicalmente diversa. Potrebbe produrre in giudizio un XAI Packet, una ricostruzione causale scientifica e non alterabile degli eventi. Questo pacchetto di dati dimostrerebbe matematicamente che: 1) il rischio associato alla determinazione del 2018 fu identificato e classificato come critico in tempo reale; 2) gli alert furono scalati correttamente agli organi competenti; 3) i protocolli interni hanno tentato di bloccare le procedure non conformi come quella della Torre Milano. L’onere della prova si invertirebbe. La narrazione non sarebbe più quella di una “colpa organizzativa” dell’ente, ma quella di singoli individui che hanno agito contro i presidi di controllo implementati dall’organizzazione. Il rischio di sanzioni interdittive o di un commissariamento del settore urbanistico sarebbe scongiurato, perché l’ente avrebbe la prova inattaccabile di aver fatto tutto il possibile per prevenire l’illecito. Invece, rimane la cronaca di un disastro annunciato, la cui origine non è un singolo atto di un singolo uomo, ma il fallimento di un intero sistema di governance nel prevedere, rilevare e neutralizzare un rischio mortale per la sua stessa integrità.